源码资本投资部副总裁吕月梅:产业互联网投资图谱

时间:2019-12-27 来源:www.artfound.net

回顾十年,黄金十年是工业互联网 一幅图画和一个大逻辑可以大致描述十年的机遇。

一、工业互联网全地图草图

在过去的三年里,源代码已经深入B2B赛道,不断研究和投资 在美国,B2B有一个更大的名字,工业互联网,也叫传统产业升级,包括:互联网和智能 如何定义产业是指从生产、流通到零售的所有实物商品和服务的全过程,涵盖所有垂直产业

垂直看,不同的垂直行业包括:快速淘汰、医药、服装、工业产品、家居装饰、汽车零部件等 从水平上看,它大致可以分为几个环节:原材料收集/生产c流通c产品生产c流通c零售

因此,我们可以看到这个行业涵盖了市场经济下的大多数行业。 画两个坐标轴,你可以把几乎所有行业的任何一个环节都放进去,形成一个大地图。 不在其中的,可能是一些完全基于互联网的行业,如社交网络、在线广告、内容媒体等。 互联网对在线商务终端的机会也做了同样的事情,英美烟草和新巨头也牢牢控制着所有的商务终端流量门户。

从长远来看,从工厂到零售终端,庞大的离线产业将成为风险投资的沃土。 工业互联网旨在帮助不同的垂直行业升级和发展。入口点可以在不同的链路中,路径也是不同的。 B2B就是其中之一

2。投资实践与观察

在这张地图上,源代码做了很多投资实践,有2C类和2B类。 2C的主要产品有许多相似之处,包括食品、服装、住房和交通。每个领域都很大。只有“食物”可以分为许多子类,如餐饮、新鲜食物、快餐、饮料等。 在

2C领域,以久批次为典型代表。他们主要关注饮料和饮料,已经完成了舞台规模目标。在下一阶段,他们将继续做大规模的工作,同时,他们将深深地影响上游和下游地区。 手持快速销售专注于2-6号线城市的快速消费品。他们远离连锁率高、电子商务比例高的一线城市,向远离高质量供应链的相对分散的便利店和小企业提供更多商品。增长非常快。

2B场,包括工厂采购的所有产品、大宗商品、原材料、备件、MRO、机械设备、电子元件等。 瑞谷商城从硬件、机械和电子切入MRO市场,整合上游高品质制造商和服务终端渠道 百步通过融资利用上游坯布,大大提高了上游产能利用率,直接供应码头,提高流通效率

两家公司都是B2B自我管理公司,但每一个游戏都不同,因为行业的特点不同,这也磨练了各自的竞争力。他们还完成了第一阶段的快速增长和对上游和下游的深入探索,并且已经建造并正在建造一条真正持久的护城河。

三。理清投资逻辑

工业地图非常大,我们继续观察和研究它。大投资的逻辑是用大目标来推回发展道路。 产业升级的目标有两个,一是最终客户将获得更多、更好和更准确的产品和服务,二是提高零售效率和零售的所有环节。 最终目标是实现整个链条的数据驱动和智能驱动,后端服务于零售前端,后端帮助前端,从而尽可能地为最终客户服务。

B2B电子商务平台是最容易实现的途径之一,因为流通是整个链条中最容易突破的环节 它涉及一个多层次的配送系统,一个多层次的批发市场,一个从干线到地面配送的仓库配送系统,以及大量的供求信息。 仔细观察线下,流通水平也在急剧下降,批发市场正在消失,市场正在变得透明,甚至政策正在促进流通企业的整合。

这一变化反映了一种普遍趋势流通需要更有效地服务于终端市场 各级商品流通需要统一的仓库配置,提高利用率和及时性,供需信息需要不断优化匹配。 B2B电子商务平台直接从交易中切入流通环节,快速实现在线大规模运营,加强离线流通的整合和改进。 2015年分析了B2B电子商务平台的一些逻辑,主要是绩效成本的一些关键指标和毛利公式,本文不再赘述。

经过三年的赛马和圈地,巨人已经开始进入,简单地做好B2B交易平台,仅仅发挥渠道价值,是不够的,要做好上下游的工作,建立自己的行业壁垒 只有通过独特的方法抓住终端渠道,甚至终端客户,或者获取更多的终端数据,或者建立拥有自己高质量品牌的公司,护城河才能长久建立。

4。解决4个关键问题

首先,在2C类,尤其是消费品领域,初创企业通常面临来自JD.com和阿里的威胁 威胁来自两个方面。首先,高端零售的在线率正在上升,线下商店的比例正在下降。第二,他们也进入离线供应链,在B2B领域做深入的工作。

从长远来看,巨人的目标必须是不断提高整个类别的在线率。对于短期内无法改进的离线部分,供应链、支付和在线流程将用于授权和整合。 这种授权似乎极具破坏性,几乎席卷了整个战场。 然而,作为一家初创公司,我们应该感到振奋,看到线下B端链的渗透和转型必须是一个缓慢而长期的项目。这是一项艰苦的工作,不一定适合电子商务巨头。相反,它适合小米加步枪和持续种植的初创公司。

B2B公司希望延伸到离线商店。无论是创建新连锁店还是授权现有商店提高效率,它们都将面临来自巨头的长期竞争。如果他们想这样做,他们必须迅速行动。

其次,在许多垂直行业中,上游品牌无疑具有行业影响力,它们如何部署渠道、如何规划电子商务、它们与现有分销系统、批发市场和终端零售的关系、它们与零售终端的联系以及它们如何竞争都值得研究。

在品牌强势的垂直行业中,现有B2B还没有取代一批角色,与品牌对接也做得不好。 找出症结,与它们共存,共同构建新的循环生态是最好的解决方案。

第三,现有的B2B平台,除了巨人和品牌的关系之外,需要处理好。面对多层次的传统经销商,它也需要用智慧和勇气去战斗。 传统的二级、三级和四级经销商创造的价值较少,易于更换,但他们制造的噪音也最大,往往会找到团结的方法。此外,他们会说品牌制造商和下游商店的坏话,散布谣言,并试图抵制扼杀B2B平台。

有人建议,打破游戏的方法不是正面对抗联合抵制攻击,低调示弱,寻找突破点,与仍然有品类价值的经销商联合,或者看看在生态方面是否有合作和转变的机会。 长期目标是为下游商店和品牌制造商创造真正的价值

第四,为了避免巨头和品牌对初创企业的影响,还有一种方法,那就是远离高端巨头的领域和上游品牌的成熟领域。 仍然有许多垂直场。中国仍然缺乏品牌,高端巨头也落后了。 在这些地方建立基地,继续扩大行业影响力。

最后,我想强调的是,在B侧领域的机会不会太快。它们应该建立在长期的基础上。火柴板应该足够长。最好有产生血液的能力。如果进展缓慢,没有必要担心被别人抢走机会。相反,深度培养的慢公司有机会。

5。持续创造持久的真实价值目前,我们正在展开地图,仔细研究不同的领域 根据行业的演变,结合行业特点,探索不同环节的机遇 机会是快是慢,大是小,先到先得 我们需要一个模式视图,对总体方向的洞察,以及对行业的深入理解,以找到起点和支点。

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